Haben Sie auch schon Workshops erlebt, in denen die Diskussionen zur SWOT-Analyse völlig aus dem Ruder gelaufen sind? Wie machen Sie die Überleitung von der Analyse zur Strategie? In der Praxis sorgt die SWOT-Anwendung noch immer für erheblichen Ärger und Verwirrung.
Auch ein halbes Jahrhundert nach der Erfindung der SWOT-Analyse gibt es noch immer gravierende Missverständnisse und Unklarheiten bezüglich Inhalt und Anwendung. In vielen Unternehmen kann man an Workshops beobachten, wie die SWOT-Analyse angewandt wird: Eine 2 mal 2 Felder grosse Matrix wird mit S, W, O und T beschriftet. Die Teilnehmer notieren sich Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren, diskutieren und konsolidieren diese dann gemeinsam. Aber was genau wird damit wo im Strategieprozess bezweckt?
SWOT = „Significant Waste of Time“?
In der Beliebigkeit gründet die Gefahr einer „Significant Waste of Time“, der reinen Zeitverschwendung. Unserer Erfahrung nach sind die nachfolgenden vier Fehler keine Seltenheit, sondern weit verbreitet:
Häufige Fehler in der Praxis
- Reines Brainwriting ohne Methodik dahinter: Ganz nach dem Motto „Wir setzen uns jetzt mal zusammen und erarbeiten die SWOT“.
- Fehlerhafte Unterscheidung zwischen internen und externen Faktoren: Die Unterscheidung von Chancen und Stärken, beziehungsweise von Gefahren und Schwächen, führt immer wieder zu Unsicherheiten. Sie sollten stets streng auseinandergehalten werden.
- Unklare Abgrenzung von Chancen und Gefahren: Die Abgrenzung von Chancen und Gefahren führt immer wieder zu Verwirrungen: Ist beispielsweise „Digitalisierung unserer Wirtschaft“ nun eine Chance oder eine Gefahr? Und wie geht man mit solchen Zweischneidigkeiten um?
- Unklare Einbindung und Nutzen im Strategieprozess: Die Einbindung in den Strategieprozess und der Bezug zu weiteren Strategietools wie beispielsweise die Portfolio- oder Lebenszyklusanalyse ist oft unklar.
Erweiterung mit SWOT-Strategien
Wird die Analysematrix zu einer Strategiematrix erweitert, lassen sich nach unserer Erfahrung die Defizite beseitigen. Was auf den ersten Blick nach einer Verkomplizierung aussieht, trägt erheblich zur Einfachheit und Klarheit bei und führt zu einem weitaus grösseren direkten Nutzen der SWOT.
Die Stärken und Schwächen werden horizontal nebeneinander platziert. Die jeweils zirka vier bis zehn wichtigsten Punkte werden aufgelistet und nach deren Relevanz und Wichtigkeit absteigend geordnet. Vertikal dazu werden die Chancen und Gefahren untereinander platziert, die Auflistung der Punkte wiederum gleich. In den vier zusätzlichen Feldern in der Mitte der SWOT werden Strategieoptionen abgeleitet:
- Stärken/Chancen-Strategien: aus der Kombination von je einer oder mehreren Stärken und Chancen (beispielsweise „Stärke Nr. 5“ + „Chance Nr. 3“ + „Chance Nr. 4“)
- Schwächen/Chancen-Strategien
- Stärken/Gefahren-Strategien
- Schwächen/Gefahren-Strategien
Mit den abgeleiteten Strategieoptionen bildet die SWOT das Brückenelement zwischen Analyse und Strategie. Auf diese Weise stiftet die SWOT grossen Nutzen und wird zum zentralen Instrument in der Strategieentwicklung:
Nutzen der SWOT-Analyse und -Strategien
- Übersichtliche Zusammenfassung der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren
- Priorisierung der zusammengeführten Punkte nach deren Relevanz und Wichtigkeit
- Kann sowohl für ganze Unternehmen als auch für Teams und Prozesse angewandt werden
- Optimaler Brückenschlag zwischen Analyse und Strategie
- Wirksames und effizientes Strategietool – ideal für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
Wie erleben Sie das? Welche Erfahrung haben Sie mit der Anwendung der SWOT gemacht? Teilen Sie Ihre Meinung und Erfahrung im unten stehenden Kommentarfeld.
Quelle: auch erschienen auf it-markt.ch, xing.com/news, buero-zueri.ch
Während die Stärken und Schwächen gut von Fakten abgeleitet werden können, stellt sich die Frage, von was Chancen und Risiken abgeleitet werden. Wir arbeiten hier mit Trends: Über Megatrends werden für die Organisation relative Trends und auf dieser Grundlagen Chancen und Risiken abgeleitet . Da Trends per se exogen orientiert sind, können damit auch die Innen- (Stärken und Schwächen) und Aussenperspektiven (Chancen und Risiken) klar separiert werden.
Beispiel:
– Megatrends: Globalisierung, Digitalisierung
– Trend für Gemeinde: Erhöhte Mobilität bei Unternehmungen, Internationale Kompetenzen haben vorhanden zu sein, Arbeitsplätze in Gemeinde werden automatisiert und substituiert
– Chancen: Arbeitsplätze werden virtuell, Zunahme von Forschung und Entwicklung vs. Abbau von Produktion, Investitionsbereitschaft in neue Technologien
– Risiken: Volatilität des Standorts, weniger Arbeitsplätze im 2. Sektor