Leadership und Widerstände in Change-Prozessen

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In unserer Zeit gibt es mehr Verände­rungen denn je. Die dabei automatisch auf­kommenden Widerstände machen die Führungs­arbeit zu einer grossen Heraus­forde­rung. Wir zeigen, wie sich Widerstand in all seinen Facetten zeigt und wie Sie diesen erfolgreich überwinden.

Der Coronavirus macht die aktuelle Lage schwierig. Bleiben Sie gesund! Gerade deshalb ist es jetzt umso wichtiger, unternehmerisch auch nach vorne zu schauen und Stillstand unbedingt zu vermeiden. Dieser Artikel dient Ihnen als Hilfestellung und Impuls.

In vielen Organisationen werden Verände­rungen zu lange nicht (richtig) angepackt. Man will sich nicht den notwendigen, unange­nehmen Diskussionen stellen, nicht zu stark für die eigenen Stand­punkte eintreten. Die persön­lichen Überzeug­ungen nur vertreten, wenn es auch gerne gehört wird. Und wenn der Change erst einmal ange­gangen wird, dann oft wiederum mit fatalen Führungs­fehlern:

  • Die Gründe für die Verände­rungen sind nicht ausreichend erklärt und geklärt
  • Es wird einander nicht gut genug zugehört
  • Auf Einwände und Bedenken wird zu wenig sensibel reagiert
  • Man hält sich nicht an die Verein­barungen
  • Die Kommunikation wird nicht stetig weiter­geführt

Wir arbeiten in unseren Führungs­coachings seit Jahren mit dem wirksamen persolog® Modell. Das DISG-Assessment unterschiedet vier grund­legende Verhaltens­tendenzen:

  • Dominant: eher sach­orientiert, eher bestimmt auf­tretend
  • Initiativ: eher menschen­orientiert, eher bestimmt auf­tretend
  • Stetig: eher menschen­orientiert, eher zurück­haltend
  • Gewissenhaft: eher sach­orientiert, eher zurück­haltend

Darüber hinaus unterscheidet das Persönlichkeits­modell viele weitere Parameter und den Kontext. Auf diesem wissen­schaft­lichen Modell aufbauend, wissen wir aus unserer Führungs­erfahrung und der Coaching­praxis, was effektiv funktioniert. Und wir wissen, was nicht funktioniert.

Widerstand hat viele Gesichter

  • Dominante Persönlich­keiten (sach­orientiert, bestimmt) werden angriffig und argumentieren dagegen, machen Vorwürfe und drohen.
  • Initiative Persönlich­keiten (menschen­orientiert, bestimmt) werden angriffig und beteiligen sich an Gerüchten, bilden Cliquen und verbreiten Unruhe.
  • Stetige Persönlich­keiten (menschen­orientiert, zurück­haltend) ziehen sich zurück und kündigen innerlich, zeigen Gleich­gültig­keit und sind lust- und energielos.
  • Gewissenhafte Persönlich­keiten (sach­orientiert, zurück­haltend) ziehen sich zurück und weichen Gesprächen aus, ziehen Dinge ins Lächerliche oder schweigen.

Deshalb ist die Führungs­arbeit mit Widerständen so komplex. Alles hängt vom Kontext ab. Alles ist eine Frage der Persönlich­keit – und zwar der anderen und der eigenen.

So überwinden Sie Widerstände erfolgreich

Es gibt eine Vielzahl an potenziellen Stolper­steinen, die es unbedingt zu vermeiden gilt. So müssen sie je nach Persönlich­keit den Menschen ganz anders abholen. Die einen fragen bei Verände­rungen nach dem Was oder nach dem Wer, andere fragen nach dem Wie oder dem Warum.

„Wir können andere nicht verändern. Wir können uns jedoch so verhalten, dass sie sich verändern wollen.“

  • Dominante Persönlich­keiten (sach­orientiert, bestimmt): Beantworten Sie die Frage nach dem „Was“: Was soll das denn bringen? Geben Sie diesen Persönlich­keiten viel Handlungs­spielraum. Handeln Sie gegenüber diesen schnell, direkt und ergebnis­orientiert.
  • Initiative Persönlich­keiten (menschen­orientiert, bestimmt): Beantworten Sie die Frage nach dem „Wer“: Wer hat denn den Vorschlag gemacht? Geben Sie diesen Persönlich­keiten Raum, ihre Ideen einzu­bringen. Seien Sie bei diesen besonders aner­kennend und enthusiastisch.
  • Stetige Persönlich­keiten (menschen­orientiert, zurück­haltend): Beantworten Sie die Frage nach dem „Wie“: Wie wollen wir das denn machen? Geben Sie diesen Persönlich­keiten Raum für gemeinsame Gespräche. Handeln Sie bei diesen besonders geduldig, zuhörend und wert­schätzend.
  • Gewissenhafte Persönlich­keiten (sach­orientiert, zurück­haltend): Beantworten Sie die Frage nach dem „Warum“: Warum denn schon wieder etwas Neues? Geben Sie diesen Persönlich­keiten Raum, Kritik auszu­sprechen. Nehmen Sie für diese ausreichend Zeit für Details und Fakten.

So kommen Sie erfolgreich ins Umsetzen

Change braucht viel Leadership. Denken Sie in Ursachen-Wirkung-Zusammen­hängen. Nichts ist einfach, wie es ist. Alles hat eine dahinter­liegende Ursache. Und vor allem kommen Sie ins Tun. Denn auch Change-Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!

Welchen Heraus­forde­rungen stehen Sie gegenüber? Wo erkennen Sie aktive oder passive Widerstände? Wie gehen Sie diese an?

Quelle: Artikel auch erschienen auf it-markt.ch, Bild: stockking/freepik

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