Kaum etwas fällt Unternehmen schwerer, als Innovationen erfolgreich auf den Markt zu bringen. Oft sollen dann in Teamarbeit kreative Ideen entwickelt werden, die aber schnell zur Innovationsfalle werden – ein exklusiver Auszug aus Jean-Philippe Hagmanns bahnbrechendem neuen Buch.

Teamwork wird heute fast überall gross­ge­schrieben. Es klingt auch naheliegend, dass mehrere Personen mehr leisten können als ein einzelner Mensch. Häufig hört man den Ausspruch, dass man gemeinsam mehr ist als die Summe seiner Teile. Kollabora­tion erfreut sich deshalb nicht zuletzt auch im Bereich der Innovation grosser Beliebtheit.

Gruppenentscheidungen sind öfters schlecht

Silos sollen aufgebrochen werden, bereichs­über­greifend soll gearbeitet werden, grosse Unternehmen sollen sich mit kleinen Startups zusammen­schliessen und so weiter. Worüber allerdings selten gesprochen wird, ist die Tatsache, dass nicht alles in Gruppen­arbeiten besser funktioniert als alleine. Müssen Gruppen Entscheidungen treffen, so fällt das Ergebnis nicht selten schlechter aus, als wenn eine einzelne Person oder alle unabhängig von­ein­ander diese Entscheidung gefällt hätten. Grund dafür ist unter anderem der „Happy Talk“.

Happy Talk als Gefahr

Unter Happy Talk versteht man den Umstand, dass eine Gruppe bei der Entscheidungs­findung für eine präferierte Lösung nur positive Argumente findet, sodass alle Gruppen­mitglieder am Schluss felsen­fest davon überzeugt sind, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Und dies zumeist, ohne die Alternativen zu betrachten. Happy Talk geschieht häufig in Gruppen, in denen eine Person eine anerkannte Autoritäts­position innehat. Allerdings kommt Happy Talk auch in hierarchie­flachen Teams vor.

Die zwei Haupttreiber für Happy Talk

Die zwei Haupttreiber für den Happy Talk sind die Unsicher­heit gegen­über eigenen Informa­tionen und die soziale Hemmung. Häufig spielen in Gruppen­entscheidungen beide Treiber eine Rolle.

Den ersten Treiber – die Unsicher­heit gegen­über eigenen Informa­tionen – kann man vereinfacht so erklären: Obwohl eine Person über Informa­tionen verfügt, die eine zuvor in der Gruppe geäusserte Meinung relativieren oder gar widerlegen könnten, entscheidet sich diese Person dagegen, diese mit der Gruppe zu teilen. Warum? Weil sie nicht sicher ist, ob die eigenen Informationen richtig oder wichtig sind, und die bereits von anderen Gruppenmitglieder geäusserten Informa­tionen scheinbar über­zeugend sind.

Der zweite Treiber – die soziale Hemmung – ist weit heimtückischer. Denn es liegt in unseren Genen, danach zu streben, sich einer Gruppe zuge­hörig zu fühlen. Aus diesem Grund bevorzugen wir Verhaltens­weisen, die eine Gruppen­zuge­hörigkeit unter­streichen, und vermeiden wenn möglich Handlungen und Äusserungen, die diese Zugehörigkeit gefährden. Auf der anderen Seite belohnen Gruppen für gewöhnlich Konformität und bestrafen Anders­artig­keit. Bei Gruppen­entscheidungen äussert sich dies so, dass Gruppenmitglieder einer vorherrschenden Meinung zustimmen, obwohl sie sicher sind, dass sie über wertvolle Informationen verfügen, die diese Meinung relativieren oder gar widerlegen.

So funktionieren Gruppen­entscheidungen

Aus diesen Beobachtungen aus der Verhaltens­psychologie kann also abgeleitet werden, dass Entscheidungen in Gruppen nur dann wirklich besser sind als die Entscheidungen Einzelner, wenn jedes Gruppen­mitglied alle entscheidungs­relevanten Informationen offenlegt. Ob eine Information wirklich entscheidungs­relevant ist, soll die Gruppe entscheiden, nachdem alle Informa­tionen gesammelt wurden. Es ist ganz ähnlich wie bei einem guten Brainstorming: Zu Beginn geht es um die Quantität der Ideen und Informationen, erst danach um Qualität.

Schafft es ein Team, alle Informationen zu sammeln, vor allem die unange­nehmen, dann hat die Gruppe die nötige Voraussetzung für eine gute Entscheidung. Mehr darüber, wie etablierte Unternehmen wirklich innovativ werden, lesen Sie im neuen Buch „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ – hier mehr erfahren oder direkt zur Bestellung.

Kommentar verfassen